Пищевое производство с несколькими линиями и собственной лабораторией переходило с бумажных чек-листов на сквозной контроль качества внутри учётной системы — от входного контроля сырья до мобильного приложения и реестра претензий.
Пищевое производство с несколькими линиями и собственной лабораторией контроля качества. Учёт контроля качества исторически велся на бумаге и в разрозненных Excel-таблицах. Задача проекта — перевести входной контроль сырья и комплектующих, контроль полуфабрикатов и готовой продукции на линии, работу с браком и претензионную работу с поставщиками на сквозной цифровой процесс внутри учётной системы, без остановки производства.
До внедрения контроль качества велся на бумажных носителях, со сбором подписей вручную по разным кабинетам — заказчику требовалось автоматизировать работу сотрудников и уйти от этой практики. Стояла задача ввести единые стандарты качества приёмки сырья и комплектующих материалов, закреплённые на уровне системы, а не в устной договорённости между отдельными сотрудниками, — с установленными сроками выполнения задач и контролем их исполнения.
Отдельным направлением было взаимодействие с поставщиками: перевести коммуникации по качеству поставок на автоматизированную систему, чтобы сократить время согласований и принятия решений. Также требовалось получить возможность анализировать критерии качества и сроки исполнения для управленческих решений, объединить в едином контуре смежные подразделения, влияющие на качество приёмки, и управлять результативностью каждого сотрудника. До обращения к исполнителю заказчик готовых решений не встречал.
Перевод контроля качества на цифровой процесс занял у команды 1 410 часов работы за 11 месяцев (7 месяцев основной договор + 4 месяца доработка сверх плана) и обошёлся в 6 345 000 ₽ по ставке 4 500 ₽/час. Основная доля времени и бюджета — само ядро процесса контроля качества: входной контроль, чек-лист, работа с браком. Меньшая часть — претензионная работа с поставщиками и мобильное приложение. Итоговая стоимость подобного проекта зависит от числа бизнес-процессов, глубины интеграции с мобильными устройствами и объёма доработок сверх изначального технического задания.
Проект охватил весь цикл контроля качества — от поступления сырья на склад до отгрузки готовой продукции и работы с претензиями поставщиков.
Бизнес-процесс входного контроля, хранение нормативов по производителю с процентом допустимого брака, частичный брак — деление поставки на брак и валидную часть. Старт процесса не только от поставок, но и от внутренних перемещений между участками.
Оформление акта о браке с фото, подработка комплектующих своими силами или подрядчиком, автоматическая отправка комплекта документов поставщику на почту. Отдельно — регистрация скрытого брака, обнаруженного уже в производстве, и попалетный учёт исправимого брака готовой продукции.
Рабочее место по всем поставкам с фильтрами по статусам серии — пройден, не пройден, карантин.
Отдельный бизнес-процесс контроля качества полуфабрикатов и готовой продукции, свои рабочие места для работы с полуфабрикатами и с готовой продукцией.
Контролёры ОТК заполняют чек-листы на планшетах вместо бумаги.
Единая процедура заполнения чек-листа одновременно в учётной системе и в мобильном приложении — данные синхронизируются в реальном времени, без расхождений между планшетом контролёра на линии и офисной базой.
Контроль состояния производственной линии перед началом работы, при несоответствии — уведомление начальнику цеха сразу на телефон.
Отдельный процесс работы с рекламациями, не совпадающий с претензионной работой к поставщикам.
Регистрация входящих претензий от покупателей и исходящих — как на основании входящих (например, перевыставление штрафов за опоздание перевозчика), так и самостоятельных. Отдельный бизнес-процесс претензионной работы.
Каждая запись табеля учёта рабочего времени отнесена к направлению работ по её содержанию.
Основной договор — с февраля по июль 2024. Доработка сверх плана — с августа по ноябрь 2024, с пиком в октябре (реестр претензий).
Основной договор — по месяцам, до приёмки. Дальше — то, что делалось уже сверх него.
Пять взаимосвязанных бизнес-процессов описаны с зонами ответственности по каждой роли: лаборатория, склад, отдел технического контроля, производственный участок, юридическая служба, бухгалтерия. Это техническое задание и легло в основу договора.
Разработана форма настройки контроля качества и механизм загрузки нормативных показателей из таблиц — база, на которой строились все последующие точки маршрута.
Внедрен акт о браке со всеми печатными формами, привязан к процессу, настроены контрольные точки — для приёмочного контроля и для контроля в процессе производства, запущено рабочее место для производства готовой продукции. В конце месяца с нуля начата разработка отдельного бизнес-процесса претензионной работы.
Настроены права доступа внутри подсистемы контроля качества, отработана логика частичного брака — выделение отдельной серии для забракованной части партии. В конце месяца модуль входного контроля комплектующих материалов переведён из тестового контура в рабочую эксплуатацию.
Первые же реальные поставки прошли через процесс с пробелами: по части позиций номенклатуры не оказалось заведённых нормативных показателей контроля — это стало очевидно только тогда, когда конкретные поставки уже стояли в очереди на проверку.
РешилиТочечно донастроили показатели по каждой обнаруженной позиции, не останавливая уже запущенный процесс.
После серии точечных донастроек входной контроль комплектующих материалов стал частью повседневной работы лаборатории, а не пилотным контуром. В процесс контроля качества добавлен функционал «Чек-лист» с многоуровневой структурой вопросов для заполнения чек-листа контроля готовой продукции на линии. Чек-листы формируются автоматически согласно регламенту.
Контролёры отдела технического контроля переходят с бумажных чек-листов на электронный бизнес-процесс. Настроена автоматическая рассылка уведомлений о браке, подготовлена первая печатная форма претензии, бизнес-процесс «Претензия» впервые запущен в тестовом режиме.
На протяжении всего месяца велось систематическое тестирование связки «входной контроль — претензия». Разработаны шаблоны претензий, которые система сама автозаполняет данными, сохраняет в PDF для автоматической отправки контрагенту на почту. Это позволило исключить человеческий фактор в вопросах рекламационных сроков.
Проработаны развилки бизнес-процесса: согласие поставщика с претензией и передача вопроса на следующий этап, если согласия нет — первая доработка сверх основного договора.
Реализован отдельный отчёт с разбивкой на входящие и исходящие претензии, автоматическим расчётом суммы претензии, суммы оплаты и остатка задолженности контрагента — уже за рамками изначального технического задания.
Создан отдельный документ учёта брака готовой продукции с печатной формой и регистром комиссии, фиксирующим состав комиссии и её решение по каждому случаю. Обеспечена единая процедура заполнения чек-листа одновременно в учётной системе и в мобильном приложении. Подготовлен отчёт по движению партий продукции через статус «карантин».
Роль каждого специалиста определена по преобладающим направлениям его записей в учёте рабочего времени.
| Роль | Основной фокус | Часы | Стоимость, ₽ |
|---|---|---|---|
| Ведущий программист | Ядро бизнес-процесса «Контроль качества»: входной контроль, чек-лист, авто-уведомления | 525,0 | 2 362 500 |
| Аналитик | Техническое задание, сбор функциональных требований, аналитика бизнес-процессов | 91,0 | 409 500 |
| Архитектор | Встраивание бизнес процессов заказчика в архитектуру системы | 215,0 | 967 500 |
| Консультант | Тестирование, обучение, внедрение | 388,5 | 1 748 250 |
| Программист 1 | Мобильное приложение — разработка, перенос чек-листов, тестирование, интеграция веб-сервиса | 108,5 | 488 250 |
| Программист 2 | БП «Претензия», отчёт «Реестр претензий», настройка форм контроля качества и нормативов | 82,0 | 369 000 |
| Итого | 1 410,0 | 6 345 000 |
На этом проекте внедрение обошлось в 6 345 000 ₽ за 1 410 часов работы команды (ставка 4 500 ₽/час) в течение 11 месяцев. Итоговая стоимость индивидуальна и зависит от числа бизнес-процессов и объёма доработок.
Основная статья — ядро бизнес-процесса «Контроль качества» (сбор функциональных требований, входной контроль, чек-лист, работа с браком) — около 70% бюджета, остальное — претензионная работа с поставщиками и мобильное приложение.
Основной договор занял 7 месяцев — часть данных от заказчика шла дольше графика, также в процессе работы было много корректировок бизнес-процесса и добавлено дополнительное время на поддержку. Увеличение времени инициировано самим заказчиком. Ещё 4 месяца ушло на доработку сверх изначального технического задания.
Да. Внедрение велось поэтапно, с переводом каждого бизнес-процесса в рабочую эксплуатацию по готовности, без остановки линий.
Планируете похожий проект? Смотрите входной контроль качества и полный перечень услуг по 1С.